建筑企业能否取得较大的经济效益，关键在于工程项目成本管理，而工程建设成本又与一线团队紧密相连。因此，做好团队成本核算，无疑是抓住项目经济效益的牛鼻子。目前，在施工现场有两个成本核算的概念：狭义和广义。

　　狭义的成本核算，又称传统的成本核算，是实际成本记录、收集、计算的结果，其特点是事后核算，是一种广泛的成本管理。广义的成本核算应包括成本计划、成本控制、成本核算和成本评估四个相互关联的环节。在这四个环节中，最重要的环节是成本控制，它在实施过程中随时监控成本，使其实际消耗控制在成本计划范围内。

　　从这个意义上说，成本控制也被称为过程控制，其特点是预测和事先控制。显然，团队成本核算应采用广义的方式控制方法。如果在实施过程中随时监成本进行监控，则其实际消耗控制在成本计划范围内。整个项目的成本核算只能包括直接和间接计算。

　　成本核算是根据团队完成的项目实物数量，应消耗多少劳动力、材料（成本计划）和实际消耗多少材料、劳动力（实际成本）进行比较，并相应地控制和评估团队成本，以达到团队成本核算的目的。团队成本核算的原则。一般建筑产品由分项工程组成，分项工程由不同的团队完成。如砌体工程、抹灰工程、混凝土工程由瓦工班、抹灰班、混凝土工程班完成。因此，只要不同的工作对象明确，就可以实现以团队为主体的成本控制目的。

　　这自然提出了团队成本核算的原则，即做什么、管什么、计算什么，并在此基础上实施了五包：包定额劳动、包材料使用、包施工质量、包安全操作、包工完成材料清单。团队成本核算的实施。这是团队成本核算过程控制的最重要阶段。

　　首先，项目部将根据分项工程进行验收，并在施工任务结束时进行相应的施工任务表。施工任务表，也可以在施工任务结束后签署。该表是每个团队在月内完成《施工任务单》累计汇总的结果。表中的评估内容与《施工任务单》相对应，每个团队的综合得分按照2、5、1、1、1的权重计算，作为劳动报酬分配的依据。

　　表中突出了劳动日（即劳动效率）与材料成本的比例，特别是材料成本，占团队评估成本指标的50%，一般以月为计算周期，以便与工资和奖金的分配相对应。团队成本核算应注意的问题。团队成本核算是项目成本管理最基本、最直接、最有效的方式。

　　必须改变以往重实际成本的计算和分析，轻成本过程控制的做法；改变重会计人员的管理，轻大众日常管理的概念。同时，加强对施工定额、预算和原始记录的管理。为了进行团队成本核算，必须有完善的定额和预算，除了区域性的预算定额和材料消耗的准确性外，还应建立良好的施工定额和机械消耗标准确性，以确性和过度的施工定额计划，以确保施工定额。同时，企业不仅要建立分析施工单位的施工定额、施工定额、预算和材料消耗的原因，还应建立分析和过度的原因。